Nem toda crise empresarial começa nos números.
Algumas se instalam antes, de forma silenciosa, quando a estrutura de poder de uma companhia permanece excessivamente concentrada e sua continuidade depende, na prática, da presença plena de uma única liderança. Nesses casos, a ruptura não nasce necessariamente de uma perda de mercado, de um desarranjo financeiro ou de uma deterioração operacional. Ela emerge quando a pessoa central do comando deixa de poder decidir e a empresa percebe que não construiu, a tempo, os mecanismos institucionais capazes de assegurar sua continuidade.
O caso envolvendo Anita Harley, ligada ao grupo controlador da Pernambucanas, recolocou esse tema em evidência. A ampla repercussão da disputa judicial trouxe à superfície uma questão recorrente no capitalismo familiar brasileiro: a frequência com que companhias relevantes, com marcas consolidadas e trajetória longeva, ainda convivem com arranjos sucessórios insuficientes para a complexidade de sua estrutura patrimonial e societária.
O ponto mais importante, porém, não está no litígio em si. Está no que ele simboliza.
Empresas familiares de grande porte, especialmente aquelas marcadas por controle concentrado e liderança fortemente personalizada, costumam desenvolver notável capacidade de adaptação comercial, força reputacional e resiliência operacional. Ainda assim, podem permanecer institucionalmente frágeis quando a governabilidade do negócio repousa, em excesso, sobre a figura de uma única pessoa.
Enquanto essa liderança está presente, o modelo parece funcional. A centralização decisória é confundida com eficiência. A ausência de transição estruturada é compensada pelo conhecimento acumulado, pela autoridade natural de quem conduz e pela confiança que se forma em torno de sua presença. Mas, quando sobrevém uma ruptura súbita, o que estava latente se impõe: a falta de regras claras para representação, substituição, exercício de direitos e preservação da estabilidade societária.
Tenho, nesse caso, um vínculo pessoal com a marca. Iniciei minha trajetória profissional na Pernambucanas, em 1988, como auxiliar de expedição. Talvez por isso veja essa discussão não apenas como um tema empresarial relevante, mas também como um lembrete de que até mesmo organizações centenárias, admiradas por sua história e capilaridade, não estão imunes a fragilidades institucionais quando sucessão e governança não avançam na mesma medida que a operação.
No Brasil, sucessão ainda é tratada, em muitas estruturas empresariais, como matéria privada, circunscrita ao ambiente familiar e frequentemente adiada até que a realidade a imponha. É uma visão curta. Sucessão não diz respeito apenas à destinação do patrimônio. Diz respeito à continuidade do poder, à legitimidade da representação, à previsibilidade das decisões e à proteção da empresa diante da impossibilidade, temporária ou definitiva, de seu principal centro de comando.
Quando esses elementos não são previamente organizados, a ausência da liderança deixa de ser apenas um fato humano. Converte-se em um evento corporativo de alta sensibilidade. E, nesse ponto, o problema deixa de ser apenas de família, herança ou afeto. Passa a ser de governabilidade, segurança institucional e preservação do negócio.
Essa vulnerabilidade raramente aparece no balanço. Não se apresenta de forma explícita nos indicadores de desempenho, nem costuma ser capturada pelas métricas tradicionais de análise empresarial. Ainda assim, existe. E, quando se materializa, produz exatamente o contrário do que a boa governança deveria oferecer: indefinição, disputa, ruído decisório, insegurança para os agentes que orbitam a companhia e deterioração de previsibilidade.
É justamente aí que se revela a diferença entre empresas que apenas crescem e empresas que, de fato, se tornam perenes.
Escala, marca, tradição e relevância de mercado são ativos importantes, mas não suficientes. A longevidade empresarial depende também da capacidade de estruturar a continuidade antes da urgência. Depende da existência de instrumentos societários consistentes, instâncias de deliberação legítimas, critérios claros de representação e mecanismos aptos a impedir que a incapacidade de uma pessoa se transforme, por ausência de preparo, em incapacidade da organização.
Governança, nesse contexto, não é formalismo nem ornamento institucional. É infraestrutura de permanência. É o que permite à empresa seguir operando com ordem, legitimidade e racionalidade quando a liderança central já não pode exercer sua função.
O caso Pernambucanas, portanto, oferece uma lição que transcende sua repercussão jurídica. Ele mostra que companhias podem resistir por décadas às crises externas e, ainda assim, permanecer expostas ao risco que nasce dentro de sua própria estrutura de poder. Mostra, sobretudo, que a solidez de uma empresa não se mede apenas por sua capacidade de enfrentar o mercado, mas também por sua capacidade de sobreviver, com estabilidade, à ausência de quem a conduzia.
No fim, a sucessão não começa quando o fundador, o controlador ou a principal liderança sai de cena. Ela começa muito antes, quando a empresa decide se quer depender de uma pessoa ou se preparar para continuar existindo além dela.
Benito Pedro Vieira Santos
CEO do Grupo Avante Assessoria
Especialista em em Reestruturação, Governança e Gestão de Crises Empresariais